1 相同前先做好准备
? ? 在你跟同事讨论事情之前 ，先把一些基本问题想清晰 ，不要毫无准备就去 ，不然很可能得不到你想要的工具。下面的几个问题应该事先想清晰：
若是对方差别意你提出来的做法 ，有没有其它选择计划?若是双方没共识 ，你会有什么效果?对方又会有什么效果?
2 相识其它部分的语言
? ? 跨部分相同不良 ，许多时间都是“语言欠亨”所引起。因此 ，想要相同顺畅 ，条件就是“听懂对方的语言”。原则2的一个主要要领是换位思索 ，试着站在对方的态度思索：? ? 跨部分的换位思索法能将误解或相同频率不搭的机率降到最低。别的 ，频仍的互动有助于建设相互的熟识度 ，让你更容易设身处地想问题。因此 ，时时时的跟其它部分的同事吃用饭、聊谈天 ，有好无坏。
3 开诚布公是最好的对策
? ? 你面临的是必需恒久共事的同事 ，因此 ，凡事以忠实为上策 ，最忌诱骗、遮掩事实 ，破损信托关系。部分间一旦缺乏信托感 ，会加重相互的防御心 ，相同时就会有所保存 ，甚至隐藏一些主要信息。相反的 ，互信会让双方在相同时翻开心防 ，他们会明确说出自己的需求与思量 ，并且提高相助意愿 ，配合解决问题。诚信相同有三个要素：
微笑再微笑。
4?不要畏惧冲突
? ? 在跨部分聚会会议上 ，每个主管为了维护自己部分的利益 ，难免会泛起一些摩擦。有些主管 ，尤其是新手主管 ，为了怕把气氛弄僵 ，往往会变得默然寡言 ，以维持外貌的协调。
? ? 美国史丹福大学战略及组织学教授凯瑟琳。艾林哈特在《有用相同》一书中点出 ，“若是治理团队在议题的讨论上都没有冲突 ，决议质量就会降低。”艾林哈特提醒 ，万万别把“没有冲突”跟“意见一致”混为一谈。? ? 有时间 ，太过协调反而凸显不了你对议题的重视 ，并且问题也不会获得真正的解决。因此 ，艾林哈特建议司理人 ，态度要柔软 ，但态度要坚定 ，“别太快或太容易就驯服认命。”记着 ，你是部分主管 ，虽然你要和其它部分坚持优异关系 ，可是 ，捍卫部分及下属的权益 ，更是你责无旁贷的使命。5?泛起事实 ，专注中心议题
? ? 让相同聚焦的最好方法 ，就是泛起详细事实 ，指导人们迅速将注重力放在中心议题上 ，镌汰不当的臆测。? ? 美国达顿商学院企管教授布尔乔亚三世指出 ，事实(例如现在销量、市占率、研发经费、竞争敌手的行为等)可以将相同历程中“人”的因素降到最低。在缺乏事实的情形下 ，小我私人念头可能会遭到嫌疑 ，但“事实就是事实” ，它不是出自人的理想或自私的欲望 ，因此 ，提失事实“可以创立一种强调议题 ，而非人身攻击的气氛。”布尔乔亚三世说。
6?多提选项 ，坚持弹性
? ? 当你举行跨部分协商时 ，不要执着在简单做法上 ，而是开发多元选项 ，例如一次提出3～5个计划 ，让其它司理人有更大的选择空间。? ? 专家剖析 ，多元选项能让选择不再“非黑即白” ，司理人有较大的弹性调解自己的支持度 ，也可以容易变换态度 ，不以为有失颜面 ，因此能够降低相同时的人际冲突。7?创立配合目的一起相助
? ? 各部分间一定同时保存相助与竞争关系。部分间若想举行建设性的相同 ，一定要强调相互的相助关系 ，竞争意味愈淡愈好。相助的要害在于拥有配合目的。? ? 因此 ，只管去创立一个横跨各部分的配合目的 ，然后一起起劲 ，就算有争执也没关系。在跨部分相同中 ，告竣一致的目的需要弄清晰四个问题：相助的价值是什么?
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8?尊重相同工具的权力
? ? 每个司理人都是各自统领规模内最有权力的决议者 ，而他们也期待别人尊重他的这种权力。因此 ，当你在举行横向相同时 ，一定要挑对工具。? ? 举例来说 ，你们最新的网络营销妄想下周就要上路了 ，可是信息部分的网站建置还未完成。这时 ，不要心急地马上跑去找认真的工程师 ，你应该去找他的主管 ，举行协调 ，找出解决之道。? ? 总之 ，跨部分相同时一定要注重相互位阶的对等关系 ，以免造成不须要的误会。
9?善用诙谐
? ? 诙谐可以做为相同时的缓冲剂 ，也可视为一种防御机制。当你必需泛起可能会冒犯到他人的事实 ，或是要相同棘手讯息时 ，以轻松或诙谐的方法来转达 ，较量能保存对方的体面 ，也有助于正面的相同。诙谐使用规则的四条禁忌：诙谐有度 ，点到即止。
10?确保相同信息无误
? ? 当你针对某件项目或议题 ，举行完跨部分相同后 ，务须要回到自己部分 ，向下属清晰转达最新进度与讯息。许多时间 ，跨部分聚会会议中所决议的事项 ，必需交由各部分的一线职员去执行 ，因此 ，一定要确保所有信息转达无误 ，才不会让好禁止易告竣的共识大打折扣。为了确保相同信息无误 ，治理者可以使用以下几个要领：谈论重点议题时只管不要打断对方讲话。